在創業公司遇到的措手不及的那些事#
不同的人做事情的差異極大，在大公司很少能直接體會到這種差異#
主要原因是，大公司可以從大量的人中篩選，因此最終篩出來的人的方差會小很多。而創業公司由於可選的池子很小，因此方差經常大到讓人吃驚的程度。這對個人成長有好處，因為看到多樣化的社會能夠刺激自己的思考，提高溝通能力。
takeaway - 必須 hold standard，堅持原則。在大公司因為大家的思考方式比較類似，你很少遇到需要特別強烈去 argue 和 fight 的 case（當然偶爾也有），但是 startup 簡直就是家常便飯，所以必須適應。而如果在 startup 你沒有堅持自己的立場，而你又是在大公司經歷過正規訓練的，那你可能放棄了一個很好的教育團隊的機會，而且有很大概率會導致後期的 rework
退路太多，容易放棄（尤其是軟體公司技術崗）#
做技術的，無論是 IC 還是 CTO，他們的能力棧很大程度上是高度複用的。也就是你不在這家做，自有其他高薪的好機會在等著你。當遇到一些阻礙，比如碰到某些極其煩躁的衝突的時候，你會問自己到底在圖啥，大不了單幹得了，幹嘛做一件讓自己不爽的事情。
Product Lead 是一個戰略崗，不是設計崗#
一個良好的 product lead，不能過於關注 UX design，更應該重視產品 strategies
Takeaway
- 作為一個 product lead，除了要考慮到用戶體驗的設計，還要考慮到長期的戰略目標。了解用戶的需求和偏好是做好 product lead 的基礎，但更重要的是知道如何在這些基礎上構建一個可行的產品戰略，把用戶體驗和長期戰略目標相結合。
- 同時，product lead 還要考慮到團隊的可持續發展，對於一個產品而言，需要有一個明確的路線圖，從當前的基礎功能到未來更高級的功能，並且能夠持續更新和迭代，以滿足用戶的不斷變化的需求。
- 創始人的角色是至關重要的，他們需要把握全局，把控整個產品的戰略方向，而不是深入技術細節，了解用戶體驗是重要的，但是更重要的是要能夠把握長期的戰略目標。
對於同一個概念，大家的認知不一樣#
大家都知道一些 common well-acknowledged truthness. 比如 fast iteration, 比如用戶體驗。然而當我們把這些看似 common sense 的概念放到一起，大家的認知差別卻經常很大。
比如大家都知道體驗重要，都知道快速迭代重要。但是如果這兩者有衝突，把線畫在哪裡，怎麼權衡，哪一部分可以先上線，哪一部分可以緩一緩，經常是衝突集中點。
開除#
開除人不僅僅是刪掉一個人的登錄權限的問題，是會影響團隊的士氣的。所以要有清晰的標準並傳達清楚預期，盡量讓少一點的人 surprised。
- 最好的效果就是，開掉一個人，ta 的同事覺得不驚訝，ta 的 supervisor 覺得松了一口氣。
『行』很難#
- 比如在做 retro 的時候，有些 action item 被一再提到，但是大多數人還是會去做那些大家都認為應該 stop doing 的事情。知行合一才是真正困難的地方。只是說『知道』層面，大多數人只要不是傻子，都知道什麼是對或不對，但是行為真的很難改。
Wishful thinking#
- 創始人大概率一開始有 wishful thinking - 這大概也是為什麼有個說法說是 start up 都是在第一次 pivot 以後才真正意義上開始的。因為創始人都要被現實敲打一下才真的意識到事情不是一開始預期的那樣。
整個世界都是草台班子運行的#
- 大家都是草台班子 - 之前有句話叫『整個世界都是草台班子運行的』，現在真的越來越覺得有道理。因為隨著各種深入了解某個行業，人的認知的局限越來越明顯能展示出來 - 有的人可能在特定垂直領域有較深入了解，換個你熟悉的領域就成了草台班子的一份子。而一個 business，尤其是願景很大的 business 要成功，不可能一個核心成員 carry 全場。所以有時候你真的要做好思想準備你團隊裡一些成員，在某些領域很強不代表 ta 的話在其他領域也一樣 credible。創始人也不例外（創始人尤甚。。。）
一定要讓重要的人 have skin in the game#
- refer to 『退路太多』，重要的人往往選擇很多。尤其是遇到衝突，如果這些人沒有 skin in the game, 真的分分鐘轉頭就走了。你用 vision 可以唬人一時，要是團隊衝突總是發生，這些人真的會甩頭走人。
有效反饋太難給，也很難獲得#
這裡提供一個 Netflix 的 4A 反饋框架，非常好用。
團隊小而精很重要#
不要因為想快速而擴張團隊。這種時候作為核心成員一定要控制自己擴張的欲望，遵從一個原則：慢就是快 —— 即便是在追求快速迭代的 startup，在走得快之前，一定要先走得穩。
Quick Brain Dump (need to organize thoughts)
- January 5, 2023 11:56 AM 有些問題，無論公司大小都會有，不要指望換個項目或者換個公司就能避免。比如如果缺乏戰略眼光的話，公司無論大小都會鑽進局部優化（專注小 improvement）而不是抓大放小。如果你覺得大公司有這種問題很讓人沮喪，去小公司不一定天然能夠避免。所以人的戰略眼光真的非常重要，一定要” 跟 + 做 + 選” 對的人。
- January 6, 2023 Startup 學到的事情確實能很大程度上幫助在大公司的工作 - 尤其是一些問題因為 startup 經常需要面對而大公司往往簡化了，你在大公司缺少機會練習的事情在 startup 能得到很大的訓練。如果以後你又回去做上班族了，這些技能絕對能派上用場。
- January 10, 2023 團隊建設比我一開始預期的要難，耗時也更長。可能這也和小公司人員差異更大有關。
- January 11, 2023 10:44 AM 項目複雜的時候，抓人比抓事情要容易做。比較典型的原因是人不會憑空多出來或者少掉，但是項目或者事情，隨時會有變化，尤其是碰到變化較快的項目，有些事情你又沒有 visibility，抓事情很有可能會有疏漏。
- January 11, 2023 10:44 AM 自我懷疑無處不在 - 我在不在做正確的事，這事情有價值嗎，我該說、不該說某些東西嗎，我是不是沒有貢獻。所以心態建設就是。。。live with it，live with 自我懷疑
- January 12, 2023 8:54 AM fight 到底，因為沒有人 back you up。不像是在大公司你總能找到人 escalate，只要你做的事情沒問題，有證據，有 accountability，你就不用太擔心。但是 startup 是就算你做的沒問題，你不 fight，就有人想給你扣帽子。所以唯一的辦法就是 fight 到底
- January 14, 2023 有機會的話還是要做 CEO。CTO 雖然是一個不錯的過渡狀態，但是大多數時候還是個高級打工人。如果你對於很多事情有自己的見解，還是要做 CEO，這樣原來推不動的東西就更容易推動了。當然前提是你有自己的判斷力和戰略眼光。
- January 14, 2023 一些抽象的數字是會實實在在地影響真實世界和人的感受的。在大公司有些數字可能比較抽象。真正自己做起來，一些數字比如 Runway 是 2 年還是 4 年，開發周期是 1 個月還是 3 個月，同步推進 1 個項目還是 3 個，這些都不僅僅是紙面的數字，是會實際影響產品質量，人的感受，人的壓力，公司士氣等等。
- January 14, 2023 7:18 PM 會開會的人幾乎沒有。能有效準備並 organize 會議，最終能產出有效成果的人就是 gold. 如果你平時遇到這樣的人，一定要認識或者招募，千萬不要讓 ta 跑了
- January 20, 2023 1:16 PM Don’t be right, be helpful - then don’t be correct, but successful. 太多人，尤其是大公司求穩定的人，想要的正確，不犯錯；但是要想成功， 你越想不犯錯越不可能成功